从2018年夏天开始,保利发展(保利发展控股集团股份有限公司)的it和业务部门一直在为同一个目标努力——统一数据。现在,我们已经可以从一些细节中了解到这些努力所带来的成绩。
例如在t+0,或者准确地说是在“t+4小时”内完成增量数据的调度等。对比同类型企业当下一个普遍的目标——“t+1”而言,这是一个不小的差异。如果一切顺利,保利现阶段正实施验证的方案还会将数据的实效进一步推向极限,例如1小时,甚至是半小时内。
作为与f-one协作实施的整个数据仓库项目的初期目标之一,保利数据统一的工作在去年底初步完成。就像“t+4小时”显现的那样,到2019年时,这项持续半年的准备工作开始在集团考核与管理报表输出中迸发出了价值。
这是房地产行业企业今天普遍渴望获得的价值。
“从黄金时代走进白银时代”——自从整个房地产行业开始如此诗意地描述发生在自己身上的变迁时,对这种源于数据统一的渴望就一天没有停止过,或者准确地说,它与日俱增。
在一些行业人士看来,除了数据的及时性问题,多数房地产公司在数据管理上最为苦恼的问题都源于数据统一。
通常,即便不那么及时,企业管理者仍可以从运营口径、财务口径或者业务口径得到大量的数据;这里的问题在于,虽然每个数据来源都真实可靠,但在数据按业务所需完成加工后,它将会在决策者面前显现出“千人千面”的特效。
拿竣工日期这条数据来说,管理者就很容易在工程管理系统和销售系统间找到同一栋楼的两个不同的竣工日期——这也是保利和f-one实施团队为什么要花上半年时间进行指标口径梳理,并将后续工作持续至今的原因。
这些问题在房地产曾经的黄金时代被“黄金”掩盖了;直到进入白银时代,它们才渐次显露在产业面前。
类似的变化表现在众多行业中。房地产的“兄弟行业”银行业同样经历过粗放式的成长,而今,它们正在精细化运营中寻找数字化重生的机遇。
精细化管理、内控,以及合规等因素驱动了房地产行业向数据要效益的开端。通过数据,它们合理规划业务、准确识别利润来源,并依据数据进行决策以快速应对市场的变化。或者说得简单些,房地产行业从没像今天这样,想要弄清楚钱从哪里来,又要花到哪里去
有行业专家认为,百亿元规模以上的房地产企业都需要、准备,或正在做着与保利所做工作相近的事情——建设数据仓库,实现数据统一,为集团决策提供数据依据,进行平台公司的业绩考核,以及管理报表的输出等。
但行动者的思路不同。基于相近的应用目标,极少数的房地产企业拿出了上亿元资金,去支持宏大的数据中台建设;还有一些,则像保利那样,稳步推进。
而更多的房地产企业则在艳羡这种进程。他们可能同样建设了数据仓库,但在半年或是稍长一段时间后,一切又回到了原地。
原因通常是多维的。例如早期业务系统建设由业务牵头,口径不一,无法有效支持集团层决策,并最终导致数据不被决策者认可;缺少促进数据汇聚的应用场景,业务人员被动参与;如此种种。
反观保利,在2018年夏,决策层在项目之初将待建的数据仓库定位成了集团公司的唯一数据输出标准。这意味着除管理决策外,集团的绩效考核等核心业务也全部要由一套体系规范。
这是“一把手工程”意义上的动力——从根本上说,软件系统实施是对全员经营管理认知的改变。如果从最终实施效果评判,意识远比应用某项新技术来的重要。
从2018年夏开始项目实施起,保利和方案提供商f-one就明确了数据仓库建设的三个价值点:
一是实现数据统一,首先是集团到区域平台公司的数据统一,并完成数据字典规范——目前数据标准已初见成效。
二是实现绩效考核数据全部通过f-one平台输入和输出,并由此实现平台管理价值的输出。集团的年度考核包括集团对平台公司的年度考核,以及各业务线的考核等;考核指标从“软”如满意度、到“硬”如销售额等,悉数归入平台。
三是实现由平台进行管理报表输出,并由bi展示。目前,保利的“大、中、小屏”加各管理报表输出既满足了管理决策要求,也保障了过程规范,且支撑起了业务分析,实现了多方位、多场景满足各不同层级人员需求的目标。
保利管理层对数据价值的高度认知,以及这种认知的制度化落地,是让以上“输出”真正显现出意义的一个关键因素。目前在保利,由平台而来的各类数据、报表已经深度渗入了经营管理会议体系,这些会议包括重要的如“总经理办公会”和“经营形式分析会”等。
以上三个价值点中,第一点难度最大,又因关涉其余而至关重要。这也是保利与f-one实施团队为此耗时近一年的原因——行业中所谓“上个系统脱层皮”——因为要改变的是人,而不是机器,项目推进的艰难程度可想而知。
在横跨2018年至2019年的这一年时间里,保利集团企管部和f-one团队先是基于集团关注的指标明确了口径,之后又通过补充非标准业务数据,将业务链条全部纳入了数据仓库。其间,与财务部门的运营数据进行反复核对,加速所有业务部门对数据的认可等,成为了项目实施的关键步骤。
一些值得借鉴的做法包括了在整个进程推进的同时,贯穿始终的、数据的持续验证和调整。这一方面是考察数据价值能否满足目标要求;另一方面则针对区域平台所需,为平台增加新指标并调整旧指标。值得注意的是,项目实施组对一线业务系统的赋能,在很大程度上推动了业务数据输入的规范性
保利在其中应用f-one的数据填报产品在工具端加速了这一过程。这款产品是f-one本项目中提供解决方案的组成部分,后者的核心是f-one自研的绩效管理分析平台以及数据分析平台(etl+olap+数据建模),而由这些产品构成的完整方案reddata已被普遍视为企业的数据中台。
基于内存计算的m-olap系统,和高性能流式etl系统是f-one的技术核心。它们带来的应用端优势十分明显:业务用户只需要通过可视化的拖拽组件方式就能轻松完成,分析结果可以秒级实时呈现。
相比之下,传统的绩效管理软件需要由it人员协助,先把数据导入数据仓库,再开发脚本代码,运行完毕后才能提供给前端用户查询。整个流程往往需要数小时甚至数天才能得到结果。
不过,与其强调项目中应用方案产品的技术性优势,不如强调整个交付过程中f-one团队所表现出的业务性优势——一个优秀的实施交付团队需要这样的能力,更需要这样的方法论。软件行业经验也会显示这一点:决定方案实施效果的,通常不只是技术的强弱,业务经验的传递能力往往会左右结果。
一方面,f-one在房地产行业的交付团队成员中多有十年以上行业经验和知识储备,其中一些更是曾供职于房地产erp产品的开发团队,这也是交付团队能够理解保利业务系统,并能以共同的业务语言与保利进行数据口径梳理和交流关键;
另一方面,现场实施团队、研发及运维团队能够高度协作,其中研发团队对于交付实施团队而言,接近于一个工具层面的保障。
在确保数据统一性问题上,研发团队持续在业务层持续创新出“粘性场景”至关重要——这些场景基于业务一线所需,因此在强化基层业务人员与系统平台间粘性的同时,也在业务层面丰富了系统管理价值的输出,形成了一个良性的业务循环。
简而言之,当基层业务人员不把与系统平台的沟通视为额外工作,而视作提高效率的工具时,平台系统实施的成功就有了“群众基础”。
而对于一家集团型公司而言,一期获得了“群众”的认可,二期的推进就成了顺水推舟。
从目前保利与f-one的协作进程看,二期项目的一个重点是将一期项目中所取得的管理价值,从“集团对区域平台”,继续向下拓展到“区域平台公司对项目”。这一步,目前国内房地产企业还鲜有先行者。
